Ce soir, en consultant mon agenda, je constate qu'après demain je me suis inscrite à un atelier de réflexion qui sera un débat autour d'une question : pourquoi l'entreprise ne fait elle plus rêver? (atelier 6 du forum des entrepreneurs à Marseille en date du 8/09/06)

Vaste mais beau programme!

Bien sûr, certains auront vite fait de faire des raccourcis et de nous montrer comment les  rêves individuels peuvent être brisés sous le poids de la performance économique, productivité diraient ils! et peut être même que sur la base de cette analyse, ils proposeront des solutions pour redonner confiance en l'entreprise!

Et là, soyons sérieux je ne suis d'accord! Est ce le souci de performance économique qu'il faut remettre en cause ? Bien sûr que non!

Pour ma part, je suis intimement convaincue  que c'est le lien entre pressions vécues par un salarié et rétributions perçues qui est à analyser!

Mais de suite le sujet est encore plus vaste et complexe! car pas de pression du tout pour atteindre un rêve entrainera un rêve qui se brisera! Trop d'exigences contraignantes sans retour sur investissement entraînera un rêve qui ne se développera pas!

Mais bien évidemment ces notions de pression et de rêve sont relatives pour chacun d'entre nous, chacun ayant un seuil de tolérance et des motivations qui lui sont propres.

Bien sûr je serai attentive au débat et ne manquerais pas de vous en faire un retour!

Ai je fait un rêve pénible ou suis je dans la réalité? Je ne sais plus tellement la situation me semble grottesque! Mais trêve de réflexion je vous livre mon cauchemar!

En deux temps, trois mouvements je me suis retrouvée projetée dans une entreprise, qui de lieu d'accueil était devenue lieu de passage et recrutait des mercenaires. Mais la direction voulait toujours, par un management "dit" participatif, intégrer les salariés dans son "projet", les motiver à la réalisation de ses "propres" objectifs sans prendre en compte les nouvelles contraintes de l'environnement.

Les décisions stratégiques étaient prises dans un lieu de plus en plus éloigné des lieux de production par une hiérarchie financière tandis qu'était laissé à la direction des ressources humaines le soin de gérer le "zapping managérial": zapping virevoltant de "l'Excellence" aux "groupes de réflexions" qui précédaient "les groupes de progrès transversaux", chassés par le "nouveau projet d'entreprise", vite suivi du développement indispensable d'une "culture d'entreprise", relayée par un code "éthique" inspirant les décisions avant que le "benchmarking" ne chasse "le reingineering", juste pour précéder l'"architecture de la formation" et le "management en réseau"...

Mais la volonté de vacciner à l'adaptabilité ne concourait qu'à renforcer l'immobilisme. D'excellents outils de management ne devenaient que des gadgets passagers. Et le bon sens commandait alors d'attendre le prochain changement avant de finir de mettre en place celui qui était en cours.... et le niveau de confiance dans la direction diminuait, diminuait...

Face aux changements de structures, les salariés s'étaient pourtant habitués  à l'aller retour entre la hiérarchie pyramidale trop éloignée des problèmes du terrain pour prendre une décision pertinente, trop lente pour communiquer, et la structure en râteau, origine d'une communication directe et rapide mais paralysant le responsable, incapable de traîner un râteau aux dents si multiples.

Les salariés, qui croyaient encore être dirigés, étaient désarconnés par le double langage de la direction. Ils écoutaient le message optimiste de leur directeur aux actionnaires en contradiction avec celui tenu au moment des négociations de salaire. Ce dernier affirmait la nécessité de réduire les coûts pour lutter contre la concurrence sauvage et faire face à la guerre économique. Il imposait la dictature du budget et la gestion des effectifs dans l'immédiat au détriment d'une réelle gestion des ressources humaines qui ne tarda pas assez vite à faire défaut.

Les salariés étaient même étonnés de la volonté de transparence affichée par la direction générale depuis que les résultats flirtaient avec le déficit. ils étaient surpris de l'investissement formation réalisé pour leur apprendre l'essentiel de la gestion d'une entreprise afin qu'ils puissent comprendre les difficultés réelles de celle ci ou que les bons résultats étaient dus aux filiales étrangères. ils regrettaient que cette formation n'ait pas débuté au temps des années glorieuses quand la société en expansion faisait des bénéfices.

Bref! Démotivés mais prudents, mécontents mais silencieux, ambitieux même à 40/45 ans en moyenne, ils savaient que leur carrière devaient privilégier le résultat immédiat au détriment du moyen terme qu'ils ne connaitraient jamais, ayant déserté l'entreprise pour une autre leur offrant un meilleur tremplin , une escarcelle mieux garnie ou tout simplement une écologie au travail.

Alors dites moi? Cauchemar ou réalité??

Ma réflexion écrite de ce soir a été réveillée par un consultant spécialisé dans le knowledge management avec qui j'ai échangé aujourd'hui. En plein milieu de notre discussion et sans l'air de rien, il s'est mis à évoquer le désordre nécessaire au sein d'une entreprise! et là d'un tout j'ai eu le sentiment que nous étions sur les mêmes longueurs d'ondes!

Oui, généralement le management d'une situation, d'une entreprise peut être spontanéement vécu, par ceux qui en ont la responsabiltié, voire ceux qui y participent comme une lutte permanente contre le désordre. Ce principe d'ordre va consister, pour celui qui a en charge la responsabilité, à prévoir autant que possible l'évolution de la situation, à planifier en tenant compte des prévisions, à émettre des directives en conséquence et à en contrôler la bonne application.

Mais cette vision intégralement déterministe peut être controversée dans la mesure où il apparait désormais que de plus en plus de phénomènes de l'entreprise ne peuvent être analysés qu'en terme de probabilités et qu'ils incluent donc un élément irréductible d'incertitude et d'indéterminisme.

Alors, vouloir tout voir de façon centralisée, prétendre tout prévoir et tout planifier et assimiler l'essentiel des relations à l'intérieur d'une structure à la conception de codes de procédures, à la transmission de directives et au contrôle de leur mise en oeuvre se heurte de mon point de vue à une série d'objections:

- le manager ou dirigeant ne peut tout voir: ce n'est pas à lui que s'est adressé forcément le client !

-le manager ou dirigeant ne peut pas non plus tout prévoir: l'entreprise doit tenir compte de plus en plus de l'évolution et des réactions imprévisibles de son environnement

-le management par directives au quotidien apparait comme une impossibilité au fur et à mesure que se multiplient les situations concrètes et imprévisibles auxquelles il s'agit de faire face.

Dans les conditions actuelles, un ordre qui serait fondé sur de tels principes serait donc assurément mortel pour l'entreprise. Il équivaut, à la périphérie de l'entreprise, là où se fait le contact avec un environnement clients et marchés devenus multiformes, et dont l'évolution est en partie imprévisible, à une rigidité absolue.

Il s'agit donc désormais, pour une direction, de coordonner les initiatives, correspondant à autant de réactions d'adaptation de ses acteurs.

Les situations concrètes et imprévisibles que rencontrent des commerciaux au contact de leur environnement les conduiront à des offres ou des tarifs ne figurant pas au catalogue, le matériel le mieux conçu impliquera pour fonctionner correctement, force bouts de ficelle.

Ce désordre "apparent" représente donc un réservoir de créativité pour autant que le manager garde un rôle de fédérateur d'énergies et un rôle de régulation pour ne pas laisser les acteurs livrés à eux mêmes!

Une récente discussion avec deux personnes de mon entourage autour de la mobilité m’amène aujourd’hui à rédiger ces quelques lignes et rappeler des faits : 

Il y a déjà une trentaine d’ années, la durée de vie moyenne d’un cadre en entreprise était de 12 ans. En 1985 elle s’est réduit à 9 ans et s’établit aujourd’hui entre 5 et 6 ans.

La signification de ces données est simple : sur une carrière de 40 ans, un cadre changera 8 fois d’entreprise et sans doute plus souvent encore de fonction et de métier.

Nous le savons tous la stabilité d’emploi ne semble plus être possible et ne doit plus être considérée comme un critère de réussite, ni pour l’entreprise, ni pour le cadre.

Mais, cet état de fait crée le plus souvent encore de profonds traumatismes qui affectent plus directement le salarié mais n’ épargnent pas  pour autant l’entreprise.

La mobilité semble être une nécessité, mais elle ne doit pas être sauvage : elle doit être gérée.

Cette nécessité d’efficacité doit s’apprécier par rapport à l’entreprise et par rapport au cadre :

Pour l’entreprise : il est impensable de mobiliser pendant près de quarante ans une même personne sur un seul projet : changeons donc de projet ! mais alors c’est le corps social qui renâcle : il n’aime pas qu’on lui change son confort ; or la mobilité perturbe les statu quo, les rentes de situation. Il y a donc ici, opposition entre les objectifs d’évolution de la structure et les aspirations à la sécurité du corps social. Mais cette opposition d’intérêts est plus apparente que réelle

Pour le cadre : nous avons bien noté un besoin majoritaire de sécurité qui, pour beaucoup, s’assimile à la stabilité. Pourtant  le cadre connaît les dangers de cette attitude conservatrice : il veut garder le nez à la fenêtre, gérer sa carrière en évoluant, se formant, au besoin en changeant de fonction et de structure.

Si les cadres et les entreprises ont donc des intérêts convergents à la mobilité, cette mobilité est constituée de ruptures qui sont douloureuses et qu’il faut gérer avec soin.

La mobilité peut en effet déclencher des chocs émotionnels qui se traduisent par :

-Des sentiments d’isolement, de marginalisation

-Un changement du rythme de vie

-Une perte de confiance en soi

-Des doutes sur ses compétences

-Une peur de l’inconnu

D’une manière plus ou moins accentuée, dans un ordre qui peut varier, de négation des changements et des évènements et de leurs causes, d’abandon, d’isolement, de colère, de recherche de procédure, de dépression, la mobilité peut déboucher sur une réaction de refus avec ses conséquences de fuite et d’attentisme.

Ces risques ne peuvent être pris à la légère ni délégués : les changements doivent être faits certes mais anticipés, préparés, argumentés, négociés et assumés.

Ce n’est qu’au prix de ces conditions que l’acceptation apparaîtra.