J'ai toujours été convaincue que la ressource humaine au sein d'une entreprise n'était pas une ressource comme les autres: c'est une ressource active!

J'ai cru que le pilotage d'une entreprise n'était donc pas qu'un pilotage technico économique mais aussi l'animation d'une communauté humaine

J'ai toujours pensé que le travail n'était pas seulement la punition du péché originel : qu'il pouvait donc être aussi une activité créatrice, où l'homme se construit, se développe et connait même la joie profonde de vaincre des difficultés en se surpassant

J'ai cru que cette idée même commençait à faire son chemin! Que l'homme , sujet et non objet du jeu économique, entrepreneur interne, retrouverait dans la démarche stratégique de l'entreprise la place qu'il n'aurait jamais du quitter: la première!

Et, je constate aujourd'hui encore dans les entreprises :

- une fausse paix sociale: des salariés contestataires affichés peu nombreux qui ont cédé la place aux décus, sceptiques, passifs ou planqués

- une fausse politique Rh: des chefs d'entreprises, irrités par les vendeurs de recettes-miracle de motivation des hommes, qui continuent à réduire leur champ d'action à la technique et à l'économique, gérant des budgets alibi destinés à maintenir la paix sociale;

Alors, quand verrai je enfin, des démarches stratégiques réalistes qui exclueront à la fois une vision pessimiste de la nature humaine et une crédulité naive et bêtifiante?

Si nous savons FAIRE grâce à la raison, si la croissance nous permet d'AVOIR, pouvons nous encore tous nous contenter de PARAITRE ?

Une récente discussion avec deux personnes de mon entourage autour de la mobilité m’amène aujourd’hui à rédiger ces quelques lignes et rappeler des faits : 

Il y a déjà une trentaine d’ années, la durée de vie moyenne d’un cadre en entreprise était de 12 ans. En 1985 elle s’est réduit à 9 ans et s’établit aujourd’hui entre 5 et 6 ans.

La signification de ces données est simple : sur une carrière de 40 ans, un cadre changera 8 fois d’entreprise et sans doute plus souvent encore de fonction et de métier.

Nous le savons tous la stabilité d’emploi ne semble plus être possible et ne doit plus être considérée comme un critère de réussite, ni pour l’entreprise, ni pour le cadre.

Mais, cet état de fait crée le plus souvent encore de profonds traumatismes qui affectent plus directement le salarié mais n’ épargnent pas  pour autant l’entreprise.

La mobilité semble être une nécessité, mais elle ne doit pas être sauvage : elle doit être gérée.

Cette nécessité d’efficacité doit s’apprécier par rapport à l’entreprise et par rapport au cadre :

Pour l’entreprise : il est impensable de mobiliser pendant près de quarante ans une même personne sur un seul projet : changeons donc de projet ! mais alors c’est le corps social qui renâcle : il n’aime pas qu’on lui change son confort ; or la mobilité perturbe les statu quo, les rentes de situation. Il y a donc ici, opposition entre les objectifs d’évolution de la structure et les aspirations à la sécurité du corps social. Mais cette opposition d’intérêts est plus apparente que réelle

Pour le cadre : nous avons bien noté un besoin majoritaire de sécurité qui, pour beaucoup, s’assimile à la stabilité. Pourtant  le cadre connaît les dangers de cette attitude conservatrice : il veut garder le nez à la fenêtre, gérer sa carrière en évoluant, se formant, au besoin en changeant de fonction et de structure.

Si les cadres et les entreprises ont donc des intérêts convergents à la mobilité, cette mobilité est constituée de ruptures qui sont douloureuses et qu’il faut gérer avec soin.

La mobilité peut en effet déclencher des chocs émotionnels qui se traduisent par :

-Des sentiments d’isolement, de marginalisation

-Un changement du rythme de vie

-Une perte de confiance en soi

-Des doutes sur ses compétences

-Une peur de l’inconnu

D’une manière plus ou moins accentuée, dans un ordre qui peut varier, de négation des changements et des évènements et de leurs causes, d’abandon, d’isolement, de colère, de recherche de procédure, de dépression, la mobilité peut déboucher sur une réaction de refus avec ses conséquences de fuite et d’attentisme.

Ces risques ne peuvent être pris à la légère ni délégués : les changements doivent être faits certes mais anticipés, préparés, argumentés, négociés et assumés.

Ce n’est qu’au prix de ces conditions que l’acceptation apparaîtra.

 Avoir l'occasion de se positionner et d'envisager de manière prospective de nouvelles dynamiques professionnelles, voici un objectif qui pourrait être partagé dans une entreprise tant par un salarié que par sa direction.

 Ceci nécessite bien sûr de jeter ensemble un regard sur une base  qui décrit les compétences requises dans un emploi donné et ses évolutions  mais aussi de partager une vision commune des compétences exercées. Voilà en quelques mots l’utilité d’un référentiel de compétences.

 Mais élaborer un référentiel repose sur une vraie méthodologie :

Pour être fiable, celui ci se doit d’être élaboré selon des principes de base :

-          repérage  des réalités professionnelles du métier tel qu'il est exercé, dans des situations professionnelles très différenciées, des cadres d'exercice du métier hétérogène

-          élaboration participative de ce référentiel de compétences, avec l'aide d'un groupe de professionnels confirmés, représentatifs  de la diversité des pratiques de métiers , en intégrant l'étendue et la variabilité des situations professionnelles vécues sur le terrain.

-          Expression des compétences en termes de savoir agir professionnels, orientées vers un objectif, un niveau de réalisation ,et bien évidemment dans un contexte  

Pour organiser sa démarche d’élaboration, 4 types d’acteurs  sont souvent nécessaires :

-          Un Groupe de Pilotage  du projet ayant  pour missions de suivre l'avancement du projet, et d'assurer le dialogue avec les lieux de formation autour de la construction du référentiel

-          Un "Groupe-Projet", encore appelé "Groupe-Métier" chargé de l'explicitation des activités et de la validation professionnelle de la mise en forme du référentiel

-           Un Coordinateur, assurant la liaison entre le groupe métier et le groupe de pilotage

-          Un Consultant "Méthodologue" chargé d'accompagner le groupe métier dans le processus d'explicitation des compétences et de mise en forme du référentiel

Gageons qu’avec cet outil, qui ne doit pas être dans sa forme une « usine à gaz », il sera plus aisé demain pour tous de bâtir des programmes, produits, offres de formations en adéquation avec les pratiques du métier et que l'élaboration des  parcours de formation sera plus individualisée.

Et voilà j'y ai eu encore droit aujourd'hui! Je n'entends plus que ça!

La valeur travail n'existe plus pour les extrêmes! Elle a bien baissé pour les modérés!

Et quand on a dit ça: que faire?

Certes, la crise a sans doute renforcé et cristallisé cette motivation de bien équilibrer vie professionnelle et vie privée, et de réaliser harmonieusement la richesse d'une existence.

Mais, dans ces conditions, du fait même de la relativisation de la valeur travail et de la recherche d'une réalisation complète de soi, le travail doit être encore plus stimulant et intéressant et contribuer ainsi aussi à l'équilibre de la personne.

Moi ce que j'entends c'est que nous voulons tous :

- mieux apprécier notre avenir

- être mieux intégrés dans une entreprise en connaissant sa politique générale

- être reconnu comme des personnes responsables pouvant finaliser notre travail

Alors s'agit il bien d'une exclusion de la valeur travail? Bien au contraire!

Nombre d’appels téléphoniques que je reçois au quotidien m’incite à clarifier ce qu’est un bilan de compétences avant d’aller plus loin dans mes articles !

* Institué par la loi du 31 décembre 1991, le bilan de compétences est un droit individuel reconnu aux salariés dont le contenu et la mise en œuvre sont strictement réglementés par le code du travail

-         Depuis cette date, le cercle des bénéficiaires potentiels s’est élargi aux fonctionnaires de l’état mais aussi aux demandeurs d’emploi, qu’ils soient cadres ou non mais les conditions d’accès et de mise en œuvre varient d’un public à l’autre

* Un nouveau cadre :L’accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003 et la réforme sur la FPC (vote de la loi du 4 mai 2004)  

* Il a pour objet de permettre d'analyser :
- des compétences professionnelles et personnelles ;
- des aptitudes et motivation.

Le but du bilan de compétences est de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation  

3/Les voies d’accès au bilan de compétence pour les salariés

Elle se repèrent selon que le BC est:  

* A l’initiative de l’employeur

* A l'initiative du salarié avec l'accord de son employeur

* À l’initiative exclusive du salarié  

* Les actions permettant de réaliser un bilan de compétences entrent dans le champ d'application des dispositions relatives à la formation professionnelle continue. A ce titre, les dépenses engagées  pour la réalisation d'un bilan de compétences sont imputables sur son budget formation

* Tous les salariés peuvent être concernés  

* Ancienneté requise

Peut demander le bénéfice d'un congé de bilan de compétences, la personne qui justifie d'une ancienneté d'au moins 5 ans, consécutifs ou non, en qualité de salarié, quelle qu'ait été la nature des contrats de travail successifs, dont 12 mois dans l'entreprise qui l’emploie 

 * Aménagement ancienneté CDD

-         24 mois consécutifs ou non en qualité de salarié, quelle qu'ait été la nature des contrats successifs au cours des 5 dernières années ;
- dont 4 mois, consécutifs ou non, sous contrat de travail à durée déterminée, au cours des 12 derniers mois.

* Respect du délai de franchise  

Un salarié ayant bénéficié d'une autorisation d'absence pour effectuer un bilan de compétences ne peut prétendre au bénéfice d'une nouvelle autorisation d'absence dans le même but avant l'expiration d'un délai de franchise de 5 ans.
Toutefois, ce délai de franchise ne s'applique pas si le salarié a changé d'employeur  

* A signaler !
- Tout salarié qui réalise en tout ou partie en dehors du temps de travail un bilan de compétences bénéficie d'une priorité de prise en charge par le FONGECIF dans le respect des critères, priorités et échéanciers définis par ledit organisme.
- Après 20 ans d’activité professionnelle et, en tout état de cause, à compter de son 45 ème anniversaire, tout salarié bénéficie, sous réserve d’une ancienneté minimum d’un an de présence dans l’entreprise qui l’emploie, d’un bilan de compétences mis en œuvre en dehors du temps de travail

Le droit individuel à la formation permet aux salariés de bénéficier d'actions de formation professionnelle,(dont bilan de compétence) rémunérées ou indemnisées, réalisées dans ou en dehors du temps de travail. Ce droit s’exerce pour :

* Les salariés titulaires d'un contrat de travail à durée indéterminée (CDI) ou à durée déterminée (CDD)  à certaines conditions

* Sont exclus du droit au DIF :
- les titulaires d'un contrat d'apprentissage ;
- les salariés en contrat de professionnalisation

* Les salariés intérimaires bénéficient du DIF

 * Bénéficiaires du BDC/DIF en CDI