Il y a des réactions professionnelles exprimées sur les lieux de travail que l'on a des difficultés parfois à comprendre du style: "vous voyez des difficultés partout", " tout le monde connait ce problème et personne n'a jamais rien pu y faire, alors moi vous savez...", " j'ai pensé à faire cela mais je ne sais pas vraiment si c'est la bonne solution", " comment pourrais je m'y prendre?", " cette situation est complètement inextricable, on a trop longtemps laissé aller, alors....".

Ces quelques exemples offrent un certain nombre de similitudes extérieures:

- Les gens qui les énoncent ne se positionnent plus comme acteurs, ils ont tendance à substituer le "on" au "je".

- ils ne sont plus propriétaires de leurs difficultés et rejettent sur les autres ce qu'ils n'arrivent pas à faire par eux mêmes;

- ils s'efforcent d'échapper aux réalités présentes en arguant de différents alibis (valorisation des difficultés, manque de moyens...

- ils refusent la confontation avec d'autres personnes ou s'ils en acceptent le principe, ils se dérobent grâce à des réponses du type "oui, mais..."

- ils ont recours à un vocabulaire déclaratif et circonspect : "il faudrait... je vais essayer..."

Et là différents degrés de passivité peuvent s'enchaîner très vite:

- 1/ Ne rien faire et remettre à plus tard

-2/ Agir uniquement en fonction des autres

-3/ S'agiter et se surmener

-4/ s'enfermer dans le cycle de la violence ou du blocage

Pour minimiser ses risques personnels à tomber dans ses caricatures, des options efficaces existent, ne les niez pas:

- d'abord tenir compte de ses intérêts propres

- se fixer des objectifs réalistes certes mais aussi attractifs pour soi

 -tenir compte de ses possibilités personnelles et/ou matérielles

-éclaircir la demande des autres

-se centrer sur les faits

- chercher à se forger un avis personnel

- se doter de méthodes de travail

- procéder par étapes

- surveiller la gestion de son temps

- exprimer ses sentiments dans ses contacts

- agir en prenant soin de soi

Depuis un certain temps (disons une quinzaine de jours), je constate autour de moi que les gens ont de drôle d'idées au sujet du changement.

Pour eux, changement et souffrance sont intimement liés : comment vas tu christine?, comment te sens tu? ah bon tu prends du temps, ca ne te ressemble pas?  Mais il s'est forcément passé quelque chose! t'as eu un choc affectif ? un deuil? une maladie ? des frustrations graves? Mais qu'est ce que tu caches?

Quelles réflexions bizarres!

Et ces rapprochements ne tiennent pas debout! il n'y a aucun lien intrinsèque entre changer et souffrir! Au travers de mes expériences si j'y regarde de plus près, le changement est la seule constante que je puisse identifier même si en surface les autres peuvent lire dans ma vie d'autres ancrages.

Avez vous remarqué combien la fidélité des salariés est une idée en perte de vitesse? Combien avec le temps, il existe un risque de détachement du salarié qui actuellement ne se sent plus lié ?

Oui, l'entreprise a plus en plus de mal à répondre aux aspirations de ses collaborateurs ! Notre vieux mais bon indicateur de turn over est suivi mais n'a plus de sens que pour l'auditeur qualité! Les climats de travail sont tendus, rempli de rumeurs mais on colmate, on nie! lL'avenir immédiat n'est pas visible mais on passe toute une journée en réunion à commenter les résultats de l'année terminée il y a 6 mois!

Avez vous une idée de ce que risque d'être votre taux de turn over dans les prochains mois? Le coût de cette rotation de personnel élevé qui comprend le recrutement, la formation, le travail en double, le tutorat, la baisse provisoire de productivité, le temps de vos managers, de vos équipiers?

Tout cela vaut bien de maintenir l'attention sur la durée à au moins 4 facteurs clés:

- la rémunération offerte à vos collaborateurs qui reste un facteur déterminant  et qui se doit d'être juste en fonction de sa performance sans qu'il n'ait besoin de vous rappeler qu'il la mérite

- comprendre pour chaque collaborateur ses motivations, les leviers de son implication, son éthique et oser échanger avec lui sur le sujet sans penser être sûr de les avoir décoder

-s'intéresser à lui, apprendre à le connaître et à le redécouvrir : il vieillit comme vous et comme vous il change, il apprend de son expérience, se réajuste! vous n'êtes plus à 45 ans ce que vous étiez à 30 ans, lui non plus! il est peut être temps d'actualiser votre vision!

-lui parler de son avenir, envisager des formations, des ouvertures possibles, partager avec lui des projets et tout cela en étant lucide et non aveugle. Par les temps qui courent, il a peut être compris que le principal acteur de son devenir professionnel surtout externe, c'est lui!

Gageons qu'après ces quelques mots, un silence lourd ne tiendra pas lieu d'ambiance!

A l'heure où l'on parle de plus en plus de coopération nécessaire au sein de nos organisations, de travail d'équipe, nécessité existe de clarifier quelques notions!

On appelle équipe deux personnes au moins qui ont un objectif commun et doivent travailler ensemble de manière dépendante pour les atteindre et, ... pour mener efficacement une équipe, un manager doit développer sa capacité à observer et influencer les process.

En effet, l'un des rôles clé du manager est de faire progresser l'équipe d'une étape à l'autre du process de développement d'équipe. Mais encore faut il  connaître ce process, le reperer dans le réel et ensuite quand les besoins de l'équipe changent, s'y adapter pour maintenir le niveau de performance.

Alors, quels sont les indicateurs de développement d'une équipe ?

On les identifie autour de 4 étapes clés:

- dans l'étape 1 celle de la constitution: individualisme, prudence, communication sous contrôle, dépendance, recherche de limites..

-dans l'étape 2 celle du rodage: questionnement, exploration, organisation, conflits, luttes de pouvoir, test des limites

-dans l'étape 3, celle de la performance: productivité, responsabilté partagée, détermination, communication ouverte, inter dépendance, soutien mutuel, dépassement des limites

-dans l'étape 4, celle de la stabilisation : satisfaction, détente, épuisement ou léthargie, protection, attitude défensive, maintien d'un statu quo, frustration ou colère, ignorance des limites

Dans ce scénario, c'est donc bien à l'issue de cette phase 3  que les choses sont encore les plus dures car il n'existe plus alors pour le manager que l'objectif de la performance accrue par recentrage, nouveaux objectifs, nouvelles procédures, nouvelles normes, reconstitution, nouvelles personnes, nouvelles structures. Et tout peut s'appeller réorganisation!

Ai je fait un rêve pénible ou suis je dans la réalité? Je ne sais plus tellement la situation me semble grottesque! Mais trêve de réflexion je vous livre mon cauchemar!

En deux temps, trois mouvements je me suis retrouvée projetée dans une entreprise, qui de lieu d'accueil était devenue lieu de passage et recrutait des mercenaires. Mais la direction voulait toujours, par un management "dit" participatif, intégrer les salariés dans son "projet", les motiver à la réalisation de ses "propres" objectifs sans prendre en compte les nouvelles contraintes de l'environnement.

Les décisions stratégiques étaient prises dans un lieu de plus en plus éloigné des lieux de production par une hiérarchie financière tandis qu'était laissé à la direction des ressources humaines le soin de gérer le "zapping managérial": zapping virevoltant de "l'Excellence" aux "groupes de réflexions" qui précédaient "les groupes de progrès transversaux", chassés par le "nouveau projet d'entreprise", vite suivi du développement indispensable d'une "culture d'entreprise", relayée par un code "éthique" inspirant les décisions avant que le "benchmarking" ne chasse "le reingineering", juste pour précéder l'"architecture de la formation" et le "management en réseau"...

Mais la volonté de vacciner à l'adaptabilité ne concourait qu'à renforcer l'immobilisme. D'excellents outils de management ne devenaient que des gadgets passagers. Et le bon sens commandait alors d'attendre le prochain changement avant de finir de mettre en place celui qui était en cours.... et le niveau de confiance dans la direction diminuait, diminuait...

Face aux changements de structures, les salariés s'étaient pourtant habitués  à l'aller retour entre la hiérarchie pyramidale trop éloignée des problèmes du terrain pour prendre une décision pertinente, trop lente pour communiquer, et la structure en râteau, origine d'une communication directe et rapide mais paralysant le responsable, incapable de traîner un râteau aux dents si multiples.

Les salariés, qui croyaient encore être dirigés, étaient désarconnés par le double langage de la direction. Ils écoutaient le message optimiste de leur directeur aux actionnaires en contradiction avec celui tenu au moment des négociations de salaire. Ce dernier affirmait la nécessité de réduire les coûts pour lutter contre la concurrence sauvage et faire face à la guerre économique. Il imposait la dictature du budget et la gestion des effectifs dans l'immédiat au détriment d'une réelle gestion des ressources humaines qui ne tarda pas assez vite à faire défaut.

Les salariés étaient même étonnés de la volonté de transparence affichée par la direction générale depuis que les résultats flirtaient avec le déficit. ils étaient surpris de l'investissement formation réalisé pour leur apprendre l'essentiel de la gestion d'une entreprise afin qu'ils puissent comprendre les difficultés réelles de celle ci ou que les bons résultats étaient dus aux filiales étrangères. ils regrettaient que cette formation n'ait pas débuté au temps des années glorieuses quand la société en expansion faisait des bénéfices.

Bref! Démotivés mais prudents, mécontents mais silencieux, ambitieux même à 40/45 ans en moyenne, ils savaient que leur carrière devaient privilégier le résultat immédiat au détriment du moyen terme qu'ils ne connaitraient jamais, ayant déserté l'entreprise pour une autre leur offrant un meilleur tremplin , une escarcelle mieux garnie ou tout simplement une écologie au travail.

Alors dites moi? Cauchemar ou réalité??